經(jīng)過一個多月的洽談，終于塵埃落地，京東確定收購德邦，之前我們已經(jīng)透露出相關(guān)信息，盡管德邦公關(guān)辟謠，但是沒有不透風(fēng)的墻，所以我們本著對大家負(fù)責(zé)的角度一致未刪帖。至此零擔(dān)之王德邦走下神壇，整個快運的格局也出現(xiàn)巨大的改變。
烈日三劍客，佳吉轉(zhuǎn)型醫(yī)藥，天地華宇日均4000T左右未來注定變成安吉的一個小板塊，德邦被京東收購，至此烈日零擔(dān)之王全軍覆蓋。同時標(biāo)志了新的快運時代來臨。
從外在形象來看，德邦轉(zhuǎn)型務(wù)虛、而京東務(wù)實。
回顧德邦快遞的歷史，不難發(fā)現(xiàn)這是一家老牌的快運企業(yè)。
1996年，現(xiàn)任董事長崔維星正式涉足貨運領(lǐng)域，在廣東創(chuàng)辦德邦的前身——“崔氏貨運公司”；
2004年，廣東德邦物流公司成立，德邦創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務(wù)，用公路貨運的價格完成航空快運的業(yè)務(wù)，完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發(fā)展的快車道；
2009年，總部搬遷到上海，德邦由區(qū)域性公司向全國性公司發(fā)展邁出關(guān)鍵一步。
2018年年初，德邦成為國內(nèi)第一家上市的快運企業(yè)，是行業(yè)中第一家通過IPO嚴(yán)苛的審核機(jī)制順利過會拿到批文的快遞企業(yè)。
2018年7月2日，德邦戰(zhàn)略發(fā)布會在“水立方”開啟。德邦物流正式更名為德邦快遞，以全新服務(wù)開啟大件快遞新篇章。聚焦行業(yè)內(nèi)第一款真正意義的大件快遞產(chǎn)品——大件快遞3-60kg，并以極具產(chǎn)品力的優(yōu)質(zhì)服務(wù)全新定義大件快遞。
2021年9月1日、德邦25周歲生日。
看著朋友圈里德邦人的“慶生”感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲鐘答謝會上崔維星說過的一句話，至今印象深刻。他說：
“德邦創(chuàng)業(yè)22年了，都說歲月不饒人，但我也沒有饒過歲月，德邦物流也沒有饒過歲月?！?/span>
典型的崔式幽默。詼諧，堅定；敢于自嘲，絕不認(rèn)輸。
三年又過去了，“德邦物流”也轉(zhuǎn)身為“德邦快遞”，為下一個夢想而戰(zhàn)。時代在變，市場在變，對手在變，德邦也在變。不管怎么變，年輕的心態(tài)、戰(zhàn)斗的激情始終都在。
從2010年開始德邦引入紅杉以后，逐步開始了規(guī)模發(fā)展，人力紅利讓德邦發(fā)揮得淋漓盡致。德邦通過內(nèi)部人才晉升機(jī)制，從大專效應(yīng)招聘再到本科校園招聘，目前是留學(xué)生招聘，伴隨加盟體系的發(fā)展和人力成本提升，德邦的人力紅利也逐步過時。
2015年應(yīng)該是預(yù)示直營走下坡的一個拐點，2015年安能的貨量突破1萬噸，同時鄧小波、康波等一批高層離職。德邦至此也開始了自己的沒落之路。
2013年德邦正式上線快遞業(yè)務(wù)。2018年1月16日成功登陸上交所，成為第一家上市的快運企業(yè)。上市之后，崔維星認(rèn)定了零擔(dān)快遞化這個趨勢，舉全公司之力意欲徹底打破快遞和零擔(dān)之間的邊界。為了做好大件快遞，甚至把德邦的名字都改成了快遞。
在跨境業(yè)務(wù)上，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略推進(jìn)及跨境電商迅猛發(fā)展，德邦推出的跨境快遞業(yè)務(wù)，已形成 FBA、國際快件、電商小包、多式聯(lián)運四位一體的產(chǎn)品體系，業(yè)務(wù)范圍覆蓋60多個國家和地區(qū)……真可謂風(fēng)生水起。
再比如，德邦供應(yīng)鏈在全國各地?fù)碛?40個倉庫，總面積101萬平方米，已為多家世界500強(qiáng)及國內(nèi)外知名企業(yè)提供倉配一體化服務(wù)。
另外值得關(guān)注的是，在大件快遞專業(yè)市場，德邦也已經(jīng)打造出了多個成熟的案例，在華南地區(qū)，佛山家具、德化陶瓷；華東地區(qū)，慈溪家電、贛南臍橙；西南地區(qū)，貴州酒類；西北地區(qū)，新疆阿克蘇蘋果、寧夏牛羊肉等。
“遠(yuǎn)交”韻達(dá)與東航，“近攻”細(xì)分新市場，相映成趣。而在輾轉(zhuǎn)騰挪間，德邦左右逢源，讓我們再次看到了借勢借力的“合縱連橫”，也感受到了資本在新商業(yè)、新流通大潮下的意動。
但，德邦的對策并不顯著，轉(zhuǎn)型大件快遞報表數(shù)字并沒有好轉(zhuǎn)！麥肯錫的咨詢費花得冤枉。在特產(chǎn)業(yè)上距離順豐，京東的產(chǎn)地化運營落后很多。
或因股價持續(xù)低迷，德邦股份的控股股東德邦控股自2021年2月連續(xù)啟動減持計劃。2021年9月7日，德邦控股完成第一輪減持，累計減持公司股份563.78萬股，減持總金額約5748.31萬元。
同年9月30日，德邦控股啟動第二輪減持計劃，計劃減持股份數(shù)不超3080.87萬股（占公司總股本3%）。截至2022年1月27日，德邦控股減持計劃時間過半，已通過集中競價減持254.77萬股，總金額約2702.51萬元。
目前，德邦控股已合計減持套現(xiàn)8450.82萬元，在德邦股份中的持股比例下降為66.5%。
快運業(yè)務(wù)持續(xù)下滑
德邦賴以發(fā)家的快運業(yè)務(wù)也有所縮水。財報數(shù)據(jù)顯示，其快運業(yè)務(wù)在上半年營業(yè)收入為49.92億元，同比下降9.70%。其中，一季度營業(yè)收入23.38億元，同比下降12.18%，二季度營業(yè)收入26.54億元，同比下降7.39%。
對此，德邦快遞解釋稱，快遞業(yè)務(wù)新產(chǎn)品“360特重件”的推出對快運收入造成一定影響，但影響在二季度逐漸收窄。隨著快運、快遞產(chǎn)品分層逐步完成，快運收入下滑呈現(xiàn)逐步收窄的趨勢。
與此同時，正在受到來自快遞巨頭的挑戰(zhàn)。2019年上半年，順豐快運業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長46.99%，達(dá)到50.72 億元，已經(jīng)超過德邦快運業(yè)務(wù)的營業(yè)收入。
從此類快運業(yè)務(wù)下滑來說，說明此類領(lǐng)域的行業(yè)平均利潤率是在不斷稀釋和攤平的，后續(xù)是需要注意的地方。另外很關(guān)鍵的一點是，此類企業(yè)也需要重新調(diào)整競爭策略，畢竟其他物流企業(yè)也開始涉足此類快運業(yè)務(wù)。
盈利能力下滑，近兩個月來還遭遇多起負(fù)面事件。2021年7月，德邦股份對外公告，公司以自有資金投資的理財產(chǎn)品踩雷，涉及金額1.6億元。8月，德邦又接連因丟包事件上熱搜，一直強(qiáng)調(diào)直營化服務(wù)好的德邦受到廣泛質(zhì)疑。公開數(shù)據(jù)顯示，2021年1-6月份，在國家郵政局發(fā)布的最受歡迎快遞公司排名中，德邦快遞在7家上市快遞企業(yè)中排名墊底。
2月27日，德邦股份發(fā)布公告稱，德邦物流股份有限公司（以下簡稱公司）接到公司控股股東寧波梅山保稅港區(qū)德邦投資控股股份有限公司（以下簡稱德邦控股）通知，德邦控股正在籌劃與股權(quán)結(jié)構(gòu)變動相關(guān)的重大事項。
鑒于該事項存在重大不確定性，為保證公平信息披露，維護(hù)投資者利益，避免造成公司股價異常波動，經(jīng)公司申請，本公司股票自2022年2月28日起停牌，預(yù)計停牌時間不超過兩個交易日。
停牌期間，公司將根據(jù)事項進(jìn)展情況，嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定和要求履行信息披露義務(wù)。待上述事項確定后，公司將及時發(fā)布相關(guān)公告并申請復(fù)牌。
此外，德邦近日還發(fā)布公告稱，截至2022年1月28日，公司已累計回購股份6,703,949股，占公司總股本的比例為0.6528%，成交的最高價為11.88元/股，最低價為9.52元/股，已支付的總金額為68,210,824.64元人民幣（不含交易費用）。
我們不能去責(zé)怪崔總，德邦畢竟給整個快運培養(yǎng)了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個德邦龐大的職能體系，浪費了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩(wěn)的步調(diào)注定在時代的淘汰賽中被淘汰。
其中最重要的原因是時代的變革，大家都希望做老板，德邦培養(yǎng)的大批量的老板，最終變成了對手。
說到底是利益分配的機(jī)制沒有跟上時代的腳步。誰更有能力，就去更大的市場去證明自己。聚則一團(tuán)火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒啥好遺憾的。
縱觀過去四年業(yè)績表，2020年由于疫情，加盟網(wǎng)絡(luò)開工延遲，加上高速免費、油價低廉，德邦業(yè)績更像是回光返照。但正是這波給老崔錯覺，延緩了他的決策，2021年的業(yè)績出爐，在公告出來前，老崔終于還是清醒了。但連續(xù)幾年快運貨量下滑，已是不爭的事實，極具快運基因的網(wǎng)絡(luò)，年貨量維持在460萬噸左右，已是妥妥的二線。
目前直營體系只有京東、順豐兩家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、順心、韻達(dá)?？爝\寡頭競爭已經(jīng)提前來臨。
京東通過跨越和德邦對快運和航空件進(jìn)行延伸，再加上自身的商流，未來5年內(nèi)快運格局會進(jìn)一步變成寡頭競爭。
順豐、中通、韻達(dá)是通過品牌形成供應(yīng)鏈來搶占市場，沒有商流的三家只能通過供應(yīng)鏈的機(jī)制形成壁壘。
壹米滴答四個品牌的合并，未來想通過國際的全球化布局來形成自己的壁壘。
百世和安能可謂單獨依托快運來支撐自身的業(yè)務(wù)，從德邦的目前情況以及安能的市值來看，未來安能和百世也難擺脫收購的命運。
德邦以垂直化管理打造出零擔(dān)物流市場的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在行業(yè)里殺出一條血路，沒想到，這竟然成了制約其未來發(fā)展的短板。
德邦早期當(dāng)時的專業(yè)極度細(xì)分，經(jīng)營、運營、人事、財務(wù)等不同的管理職能自成系統(tǒng)，從總部一級級下沉到區(qū)域，形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，確保了客戶體驗，更方便了德邦在大幅度擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)時按照標(biāo)準(zhǔn)快速復(fù)制“德邦服務(wù)”。
但是，隨著德邦的快速發(fā)展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。
這種有邊界的組織模式還帶來了一個嚴(yán)重的問題——人才整體實力提升緩慢。
早在2008年，物流行業(yè)就傳出了“德邦是黃埔軍?！币徽f，不少競爭對手公然宣稱“德邦的員工優(yōu)先錄用”。但是，對于有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來的愿景來反推人才隊伍應(yīng)有的實力，他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個及格分。
但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發(fā)展的速度卻讓管理層擔(dān)憂。垂直化管理是一種封閉系統(tǒng)，不僅無法實現(xiàn)對外的知識交互，也大大限制了內(nèi)部的知識交互。在這個系統(tǒng)里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉淀下一些“干燥的標(biāo)準(zhǔn)”。久而久之，盡管能夠促進(jìn)基于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)化深耕（以至德邦人才成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），但人才也容易變得只會執(zhí)行而忘記了思考。
無論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發(fā)展不相匹配了。
變革1.0：混合式管理
最初，德邦管理層希望通過各種形式調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性。從2007年開始，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會陸續(xù)被引入了企業(yè)。這類方法在收集員工創(chuàng)意上的確起到了作用。但是，零散的創(chuàng)意似乎很難有效改進(jìn)企業(yè)的整體管理水平，而到了后來，員工在創(chuàng)意匯報時的表演與爭奪晉升的機(jī)會主義傾向、創(chuàng)意采納決策的時間過短等問題開始暴露，導(dǎo)致這些手段在風(fēng)靡一時之后被放棄。
于是，德邦又開始了對標(biāo)管理的運動。2009年9月，專職的對標(biāo)部門——對標(biāo)小組成立。這個部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外，還營造全公司的對標(biāo)氛圍，幫助和督促各部門實施對標(biāo)項目。一時間，德邦內(nèi)部開始了一場轟轟烈烈的對標(biāo)浪潮，每個部門都需要找到行業(yè)內(nèi)外的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標(biāo)萬科物業(yè)。
除此之外，每個部門也要確定自己的內(nèi)部對標(biāo)對象，沒有達(dá)到全國前三的相關(guān)部門，要派專人去駐點學(xué)習(xí)，甚至還要求事業(yè)部總裁親自去。對標(biāo)的確帶來了管理細(xì)節(jié)的改善，也更加系統(tǒng)，但由于對標(biāo)的是“形”而不是“神”，很難說提供了整體管理水平。一項數(shù)據(jù)很能說明問題：德邦的外部對標(biāo)項目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項均落后于世界一流企業(yè)。
借力咨詢
崔維星最欣賞的企業(yè)之一是華為。在德邦的對標(biāo)運動中，華為也成為了重點對標(biāo)對象。2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入咨詢外腦啟動第一個企業(yè)級咨詢項目——“德邦物流戰(zhàn)略咨詢項目”，主要是基于對德邦現(xiàn)狀的盤點，厘清管理優(yōu)化的整體方向。2011 年 9 月，組織架構(gòu)設(shè)計項目和流程優(yōu)化項目同時上馬。
德邦轉(zhuǎn)型中最重頭戲、改名轉(zhuǎn)型大件，現(xiàn)在看來非常失??！
零擔(dān)王冠被安能超越、快遞目標(biāo)面臨四通一達(dá)遙不可及！
大件快遞新品宣稱，“上至40KG，100%免費上樓”以及“上至60KG，包接包送”。德邦內(nèi)部稱，這是行業(yè)內(nèi)第一款真正意義的大件快遞產(chǎn)品。
此舉戰(zhàn)略調(diào)整，是崔維星向麥肯錫咨詢公司取經(jīng)的結(jié)果。后者為德邦列出了373個候選業(yè)務(wù)領(lǐng)域清單，后縮減至12個，再根據(jù)可行性和吸引力，最終產(chǎn)生了7個最具發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)選項，快遞是其中之一。為論證轉(zhuǎn)型做快遞，先后進(jìn)行了3次分析，花了近3年時間。
崔維星對咨詢公司有著非同尋常的依賴。他舍得每年花大價錢聘請頂級咨詢公司來給德邦“診斷”。有稱，在對比過后，他將自己每年上億元咨詢費中的80%投給了麥肯錫和IBM。
二十余載創(chuàng)業(yè)生涯，江湖還是那個江湖，但攪動風(fēng)云的已不止是當(dāng)年的那個“零擔(dān)一哥”。對于已經(jīng)25歲的德邦來說，任何形式的“再創(chuàng)業(yè)”都不容易，更何況是一家關(guān)系數(shù)千家網(wǎng)點、數(shù)十萬人生計的快遞公司。
因此，不論如何“折騰”，還是要祝福德邦，借用崔維星此前所言：
“做任何事都不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順。順境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛?！?/span>
